| Sažetak | Gubitak poželjnih zaposlenika jedna je od najvećih šteta koja organizaciji može biti nanesena.
Kada zaposlenik trajno napusti organizaciju, u teoriji organizacijskog ponašanja, to se naziva
fluktuacijom. Fluktuacija se dijeli na više vrsta, pa ona može biti namjerna ili nenamjerna,
funkcionalna ili disfunkcionalna, te izbježiva ili neizbježiva. Organizacija može i treba
upravljati svim vrstama fluktuacije, no posebnu pozornost treba posvetiti namjernoj izbježivoj
fluktuaciji koja je za nju disfunkcionalna, to jest, odlasku onih zaposlenika čiji se transfer u
druge organizacije želi izbjeći zbog vrijednosti koju ti zaposlenici organizaciji predstavljaju.
Troškovi fluktuacije veliki su, a dijele se na izravne i neizravne troškove. Izravni troškovi
odnose se na troškove ostavke, regrutiranja, selekcije, zapošljavanja i obučavanja novih
zaposlenika pri čemu su vremenski gubitci ključni. Neizravni su troškovi manje vidljivi ili u
potpunosti nevidljivi, a očituju se u gubitku produktivnosti pojedinog radnog mjesta, radnoga
tima, pa i cijele organizacije, nezadovoljstvu i/ili odlasku potrošača i klijenata, padu
entuzijazma i morala, te gubitku organizacijskog znanja.
Iako je fluktuacija složena pojava koja ovisi o individualnim i situacijskim čimbenicima, s
organizacijskog aspekta moguće ju je pravovremeno predvidjeti. Namjera fluktuacije
najsnažniji je prethodnik stvarne fluktuacije, a nju oblikuju različiti organizacijski stavovi. Tako
ona ovisi o zadovoljstvu poslom, organizacijskoj predanosti, organizacijskoj potpori,
organizacijskoj pravednosti, angažiranosti zaposlenika te o mnogim drugim stavovima koje
zaposlenici kreiraju od ulaska u organizaciju, a tijekom karijere prilagođavaju ih sukladno
internim i eksternim promjenama. Stavove nije jednostavno pratiti i mjeriti, a mnogim je
organizacijama taj postupak preskup. To ne opravdava letargičnost u upravljanju fluktuacijom
jer postoje rani i tihi znakovi namjere fluktuacije čije sustavno praćenje ne košta ništa. Riječ je
o drugom ponašanju povlačenja iz organizacije, koje je privremeno, ali može nagovijestiti
mogući odlazak zaposlenika iz organizacije. Apsentizam je privremena odsutnost s radnoga
mjesta za koju se pretpostavlja da je indikator dugoročnog povlačenja.
Cilj ove disertacije jest kreiranje modela namjere fluktuacije s organizacijskog gledišta, pri
čemu su utjecajni čimbenici ranije navedeni stavovi zahvaljujući kojima zaposlenik oblikujeii
svoju namjeru o odlasku iz organizacije. Pretpostavljeni model ne podcjenjuje izazove iz
okoline koji se javljaju u obliku percipirane mogućnosti zapošljavanja u drugoj organizaciji, a
temeljni je pak doprinos uključivanje apsentizma kao drugog oblika organizacijskog ponašanja
koji nastoji predvidjeti namjeru fluktuacije.
Rezultatima empirijskog istraživanja dokazano je da je apsentizam zaista prediktor namjere
fluktuacije zaposlenika, ali i da afektivna organizacijska predanost najjače utječe na namjeru
napuštanja organizacije. Zadovoljstvo poslom kroz svoje dimenzije zadovoljstva plaćom i
dobrobiti te zadovoljstva stupnjem opterećenosti, umjereno korelira s namjerom fluktuacije,
dok ni utjecaj percipirane mogućnosti zapošljavanja u drugoj organizaciji nije zanemariv. U
pozadini afektivne predanosti i zadovoljstva poslom nalaze se organizacijska pravednost i
organizacijska potpora čiji je odnos s namjerom fluktuacije indirektan.
U tom smislu, preporuke menadžmentu idu u smjeru sustavnog i kontinuiranog ispitivanja
organizacijskih stavova, jačanja emotivne povezanosti zaposlenika s organizacijom te mjerenja
i praćenje organizacijskog apsentizma u svrhu reduciranja stopa i troškova apsentizma, ali i
zaustavljanja nepoželjne fluktuacije. |
| Sažetak (engleski) | Loss of desirable employees is one of the biggest damage an organisation can inflict. When an
employee leaves the organisation permanently, in organizational behavior theory it is called
turnover. Turnover has several types: it can be intentional or unintentional; functional or
dysfunctional; and, avoidable or unavoidable. An organisation can manage all kinds of
turnover, but special attention should be paid to the intentional avoidable turnover that is
dysfunctional for organisation in order to prevent the transfer of valuable employees to another
organisation. The turnover costs are very high, including direct and indirect costs. Direct costs
relate to the costs of resigning, recruiting, selecting, hiring and training new employees, where
the time losses are crucial. Indirect costs are less visible or completely invisible, and are
reflected in the loss of productivity of an individual workplace, work team and the entire
organisation, dissatisfaction and/or loss of consumers and clients, a decrease in enthusiasm and
moral, and a loss of organisational knowledge.
Although turnover is a complex phenomenon that depends on individual and contextual factors,
from an organisational point of view it can be predicted promptly. The turnover intention is the
strongest precursor to the actual turnover, and it is shaped by different organisational attitudes.
Thus, it depends on job satisfaction, organisational commitment, organisational support,
organisational fairness, employee engagement, and many other attitudes that employees create
from joining the organisation, adapting them throughout their careers by following internal and
external changes. Attitudes are not so easy to track and measure, and for many organisations
this process is too expensive. However, this can not justify lethargy in turnover management
because there are early and silent signs of turnover intention whose systematic monitoring costs
nothing. It is another withdrawal behavior, which is temporary but may indicate a possible
departure from the organisation. Absenteeism is a temporary absence from a workplace that is
assumed to be an indicator of long-term withdrawal.
This dissertation aim is to create a model of turnover intention from an organisational point of
view, with influential factors (aforementioned attitudes) that help employees formulate theiriv
intention to leave the organisation. The presumed model does not underestimate the
environmental challenges such as perceived job opportunities, and the fundamental contribution
is including absenteeism as another form of organisational behavior that seeks to predict
turnover intention.
The results of empirical research have shown that absenteeism is indeed a predictor of turnover
intention, but also that affective organizational commitment has the strongest influence on
turnover intention. Job satisfaction through its dimensions of pay and well-being satisfaction
and workload satisfaction correlates moderately with the turnover intention, while the impact
of perceived job opportunities is not negligible either. The background of affective commitment
and job satisfaction are organizational fairness and organizational support whose relationship
with the turnover intention is indirect.
In this sense, recommendations to the management go towards the systematic and continuous
examination of organisational attitudes, strengthening the emotional connection of employees
with the organisation, and measuring and monitoring of organisational absenteeism to reduce
the rates and costs of absenteeism, but also to stop undesirable turnover. |
